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#HR-Beitrag

Leitfaden für eine effektive Fluktuationsbewertung

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27.09.2021

Eine zu niedrige oder zu hohe Fluktuationsrate kann häufig ein Handicap für das HR-Budget eines Unternehmens sein. Dies liegt daran, dass jeder Mitarbeiter beim Verlassen des Unternehmens, welches nicht im HR-Plan verankert ist, materielle und immaterielle Kosten hinterlässt. Zu den materiellen Kosten gehören beispielsweise administrative Trennungskosten, Abfindungszahlungen, Rekrutierungskosten und Trainigs neuer Mitarbeiter. Immaterielle Fluktuationskosten enthalten Produktivitätsrückgänge, verringerte Arbeitsqualität, Rückgänge beim Mitarbeiterengagement und organisationalen Wissensverlust. So sollte zur Vorbeugung der unerwünschten Fluktuation und den daraus resultierenden Kosten ein systematischer Prozess entwickelt werden, der dazu dient, Fluktuationstrends zu verfolgen und zu bewerten. Aus diesem Grund zeigen wir hier die wesentlichen Grundschritte einer effektiven Fluktuationsbewertung auf, die in Zukunft als Leitfaden berücksichtigt werden können.

Leitfaden für eine effektive Fluktuationsbewertung

Lesezeit: 4 Minuten

1. Fluktuationsrate berechnen und überwachen

Die allgemeine Fluktuationsrate beschreibt den Prozentsatz von Mitarbeitern, die ein Unternehmen innerhalb eines Zeitraums von einem Jahr verlassen haben. Die Gründe der Abwanderung sind bei der allgemeinen Fluktuationsrate nicht von Bedeutung. Die Berechnung der Rate erfolgt, indem die Gesamtzahl der abgegangenen Mitarbeiter mit der Gesamtzahl aller Mitarbeiter eines Unternehmens, unter Berücksichtigung des benannten Zeitraums, in Beziehung gesetzt wird. Jene Erfassung der Fluktuationsrate ist ein wesentlicher erster Schritt der Fluktuationsbewertung, da so der Ist-Zustand bekannt wird. Um eine erste Einschätzung des Ist-Zustandes vorzunehmen, können Fluktuationseinschätzungen aus entsprechenden Studien herangezogen werden.

2. Kategorisierung der Fluktuation

Nachdem die allgemeine Fluktuationsrate bzw. die allgemeinen Fluktuationsraten verschiedener Standorte berechnet und grob eingeschätzt wurden, geht es nun darum, die Fluktuation in freiwillige und unfreiwillige Abgänge zu differenzieren. Die freiwillige Fluktuation tritt auf, wenn Mitarbeiter das Unternehmen aufgrund einer bewussten Entscheidung, wie besseren Erfolgsaussichten oder dem frühzeitigen Renteneintritt verlassen. Die unfreiwillige Fluktuation tritt hingegen auf, wenn das Beschäftigungsverhältnis durch das Unternehmen beendet wird. Gründe dafür können nicht zufriedenstellende Leistungen sein, veraltete Fähigkeiten oder Mitarbeiterüberschüsse. Nach der Differenzierung der benannten Fluktuationskategorien, können auch die Raten der freiwilligen und unfreiwilligen Fluktuation separat berechnet werden. Für eine erste Einschätzung der Raten können auch an dieser Stelle wieder Studienergebnisse herangezogen werden.

3. Planerstellung oder -Implementierung

Nun gilt es entweder einen Plan mit internen Zielen bezüglich des Soll-Zustandes der Fluktuationsrate zu erstellen oder auf einen vorhandenen zurückzugreifen. Die zuvor durchgeführte Differenzierung zwischen freiwilliger und unfreiwilliger Fluktuationsrate wird dabei helfen, Bereiche zu erfassen, die nicht den organisatorischen Anforderungen entsprechen. Bevor jedoch die endgültige Bewertung des Ist- und Soll-Zustandes durchgeführt werden kann, muss noch ein letzter Schritt erfolgen.

4. Vergleich mit anderen Unternehmen

Im letzten Schritt werden die unternehmensinternen Fluktuationsraten mit den Raten anderer, erfolgreicher Unternehmen einer ähnlichen Branche verglichen. Das externe Benchmarking kann Wirtschafts- und Arbeitsmarkttrends erfassen und hilft so bei der Einordnung der eigenen Fluktuationsraten. Nachdem die vier skizzierten Schritte zur effektiven Fluktuationsbewertung durchlaufen wurden, resultiert die endgültige individuelle Einordnung der Fluktuationsraten als zu hoch, zu niedrig oder passend.

5. Maßnahmen zur Kalibrierung

Zusätzlich werden nun noch einige Maßnahmen benannt, welche greifen können, falls die Fluktuationsraten nach der Fluktuationsbewertung als zu niedrig oder zu hoch eingeschätzt wurden.

Fall 1: Die freiwillige Fluktuation ist zu hoch

Eine geeignete Maßnahme wäre in diesem Fall beispielsweise eine Mitarbeiterbefragung, um die Fluktuationsgründe aufzudecken. Ebenso könnte eine hilfreiche Maßnahme sein, die unternehmensinternen Anreizsysteme und Entwicklungsmöglichkeiten zu überarbeiten und auf den neusten Stand zu bringen.

Fall 2: Die freiwillige Fluktuation ist zu gering

In diesem Fall sollten beispielweise verbesserte Möglichkeiten zur Frührente für ältere Arbeitnehmer angeboten werden. Gleichzeitig resultiert aus der benannten Maßnahme eine bessere Entwicklungsmöglichkeit für die jüngeren Arbeitnehmer.

Fall 3: Die unfreiwillige Fluktuation ist zu hoch

Wurde dieser Fall im Zuge der Fluktuationsbewertung definiert, so gilt es, Rekrutierungs- Onboarding- und Trainingsprozesse zu überarbeiten, damit die Passung von Arbeitnehmer und Unternehmenskultur gewährleistet wird. Auch ausgewählte und kontinuierliche Weiterbildungsangebote können die Motivation und Effizienz der Mitarbeiter steigern und somit die unfreiwillige Fluktuation verringern.

Fall 4: Die unfreiwillige Fluktuation ist zu gering

In diesem Fall muss nicht gleich die Kündigung zur Maßnahme werden. Viel mehr sind Personalplanungsmaßnahmen bereits sehr gut dazu geeignet, die unfreiwillige Fluktuation im erwünschten Normalbereich zu halten.

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